时代变迁的车轮滚滚向前，每一个时代都代表着一次产业技术的兴起，每一次产业技术的兴起，均产生一组协同作用、相互依赖的产业以及一个或更多的基础设施网络，带来传统利益格局、产业体系、制度文化的重构。正如每个时代的基础设施均会催生那一时代的原住民，数字时代也如此，催生了当下时代的原住民——数字原生企业。

　　生产力是人类征服和改造自然的客观物质力量，是一个时代发展水平的集中体现。社会发展史就是劳动者发挥聪明才智，不断创造新的劳动手段（劳动工具），去认识自然，适应自然和改造自然（作用于劳动对象）的过程。生产力的上述三个要素在各个社会形态中的表现形式各不相同，数据生产力是数字经济时代最显著的特征。

　　从“刀耕火种”到“铁犁牛耕”，再到“机器代人”，生产力的变革带来生产方式、管理方式、资源获取方式的巨大改变。人类社会得以不断获取并支配着密度更高的能量，促进人口数量的激增，重塑人类社会结构和组织结构。

　　哈佛大学的研究小组对于如何描述物理世界提出了著名的资源三角形：没有物质，什么也不存在；没有能量，什么也不会发生；没有信息，任何事物都没有意义。人类改造世界并不断激发生产力革命的过程实际上是对这三大资源的不断挖掘利用，简单来看，首先被接触到并应用的是物质资源，由此产生了简单的手工生产力；其后能源资源的大规模开发利用成为驱动人类社会发展的主要动力，藉此诞生了强大的机器生产力；随着人类对物理世界认识的不断深入，信息成为驱动生产力发展新的增长点，并至此衍生出不可思议的数据生产力。

　　100多年前，电灯的发明使得电力开始真正地应用和普及，但那时公共电厂的数量十分有限，供给端大多集中在工厂，发电装置或电厂是那个时代制造业企业的标配。当时的企业家们的一大痛点是电供给的不稳定、不安全将会直接影响企业的正常运行。

　　在某种程度上这与今天的数字基础设施，比如云计算，等十分类似。企业家们也会思考：如此大量的核心数据，云计算是否稳定及安全？因此当下不少企业都会有自己的计算中心，就像19世纪80年代企业的自备电厂。但是由于技术的发展及电力规模效应的显现，企业逐渐打消了在公用电力的经济性和安全性上的顾虑，中央电厂+电网这样的基础设施也快速发展普及起来。从电的普及应用到电力成为工业社会的基础设施，这个过程走过了约半个世纪。

　　今天数字经济时代新的基础设施的发展阶段大概相当于当年电力发展的早期阶段，很多方面正在加速体系化。所以，未来的十年或者更长的时间是新基础设施的逐步成熟期。企业原有的运营底座由于云等新技术的发展而不断被数字化，形成更加高效的基础设施。这个更高效的基础设施，把原来所有企业所依赖的基础设施不断地切换和升级。

　　今天，与电力类似，基于云边端的新型数字基础设施正在形成，我们正在走向数字原生时代。数字原生，就是因数字基础设施而逐渐成熟的软件、硬件、架构。未来会催生培育许多“数字原生产品”：新一代数据库、人工智能、存储、芯片、网络，甚至是健康码。数字原生极致的弹性、服务自治、大规模可复制等能力，更容易实现异构资源标准化、加速数字生产力释放、加快业务应用的迭代速度、推动业务创新。

　　但新时代的来临并不意味着传统企业的末路。当我们讨论“数字化”时候 ,事实上有两个关键词,一个叫转型,一个叫原生。在这一时代，转型与原生是并行的。转型是传统企业适应当今时代的一个必经之路，在《以数智化转型推动传统领先者低成本创新》一文中论述了数字化转型时传统企业适应当下时代变迁的有效路径，把自己的运营架构进行重塑与升级。当转型走向终点，会发现一批天生就拥有数字化基因的企业已经在这一时代如鱼得水,我们把这些企业定义为叫做数字原生企业。

　　数字原生企业是在数智化网络世界观基础上构建起来的企业，诸如蚂蚁集团、Uber、Airbnb等我们耳熟能详的企业均可被称为数字原生企业。他们最大的特点是都采用新型运营模式，即以软件、数据和人工智能为主要运营基础。但在表象特点之外，数字原生企业真正的特征是拥有与众不同的认知基础。

　　此类公司的认知基础是数据智能连接，这一认知会映射在公司的基础构建上，建立了横向结构，同时能够很好地实现数据融通，以数据的智能化运营推动生产力的提升，并且能够无边界发展。这类企业在内、外部运营中均依赖数字技术获取竞争优势。相较传统企业，数字原生企业以数据为媒介，以软件系统为入口，颠覆了传统企业感知和调度物理世界资源的方式。

　　技术驱动、数据指引是数字原生企业的核心，这与传统企业形成了本质区别，中国信通院为该类企业总结了七个核心特征：

　　，全周期的生产活动、用户信息感知等供需两侧数据均由互联网平台作为统一入口，为数据流通提供基础载体；

　　，大体量的获客数量能够为产品优化提供更精准的数据样本，增强获客提升 -产品优化的良性循环；

　　，将客户的需求、体验和忠诚度作为企业最重要的竞争力，由追求短期利益向商业长期主义过渡；

　　，依靠数字技术降低探索和创新的试错成本，加速业务敏捷实现产品的小步快跑、高速迭代；

　　，将高科技人才、信息基础设施、技术体系、数据资产和算法作为企业的战略资产，持续开发、优化上述资产；

　　，将生态系统开发、平台整合能力和核心 IP 视为同等重要的能力，通过不断整合外部资源，提供新的产品和服务，确保客户的多元需求得到满足，增强客户的黏性和忠诚度；

　　，将网络空间海量数据的分析处理、异构数据的整合、分析决策支持能力和人工智能技术的应用作为组织的关键知识。

　　相比于传统企业，数字原生企业之所以能更快速地创新，因为它的业务和系统构建在数字原生基础设施之上，如：云计算。经过20多年的发展，云计算已经迈入应用的“深水区”，其转变表现在：从单纯的资源型基础设施演进为支撑企业数字化发展的新一代云平台，从以技术为核心转变为以能力输出和价值创造为核心，从单纯地降本到全面增效。

　　以蚂蚁集团为例，它的出现源于支付宝的成功，在网上购物这一模式出现伊始，买家与卖家间的信任关系需要重新建构，这一需求催生了支付宝。在支付宝的商业模式下，发展取决于交易量与用户数量的共同作用，在很短的时间内，支付宝形成了一个正反馈回路：商家数量的增加会带动买家数量增加，而更多的买家又会吸引更多的商家。这使得支付宝突破了阿里巴巴电子商务平台的限制，开始被更广泛的个体和商家所接受。逐渐地，人们可以在各类场景中使用这一产品。

　　探究支付宝快速发展的商业模式的背后根源，其是建立在一种新型的数智化运营模式之上的。该运营模式的核心是一个复杂的集成数据平台。人工智能利用数据来开发各种功能，数据和人工智能的结合也能用来保证交易的安全性。同时，蚂蚁集团在业务中使用的数据和算法也有助于敏捷团队开发新的服务项目。其依靠场景原型来开发满足用户各类需求的新的应用程序或机会以吸引数量庞大的消费者，从而使该技术迅速成为主流并不断完善。

　　蚂蚁集团的运营模式印证了数字原生企业最重要的特点：以软件、数据及人工智能为运营基础，实现数据驱动的自动化，并在此基础上逐步消除交付瓶颈中的人工操作。消除关键路径中的人员和组织瓶颈会对运营模式的实质产生巨大影响。在许多数字网络平台上，客户增量的边际成本为零，只有计算成本有小幅增加，而计算能力可以轻松从数字基础设施中获得，这从根本上使得新的运营模式更易于扩展，人工和组织因素也不再成为公司进一步增长的限制条件。

　　同时，数智化运营模式也改变了公司的架构，因为其模块化特征，企业的流程可以轻松地介入合作伙伴和供应商的外部网络，甚至介入个人的外部社群以提供附加的互补性价值。这一过程可以实现企业交付价值的翻倍。

　　最后，数智化运营模式可以提升企业学习和创新速度，在运营过程中累积的大量数据为越来越广泛地任务提供了关键输入，此外，通过将许多运营工作流数智化，缩小了组织的整体规模并减少了繁琐的程序。可以由相对较小的敏捷产品团队迅速采取创新行动。

　　尽管上述的数字原生企业似乎都与互联网的崛起存在联系，但互联网公司并不能够简单地与数字原生企业画上等号，这其中存在一定的谬误，诸如ebay等同时代且名噪一时的互联网产物在这一全新的时代也苦苦挣扎，几近消亡。

　　真正判断一家企业是否可以被称作“数字原生企业”的是这家企业是否具有数字时代的新底层认知。无论是互联网公司抑或是近期崛起的行业独角兽类公司，其中大多数的认知都还停留在信息和流量时代，这并非真正的数字原生。这些企业在面临数字时代的冲击时，仅靠诸如一个可视化大屏，数据传感器等表面的数字化举措并不足够，真正的应对策略需要从认知层面出发，将数据由资产转变为业务驱动力，进一步推动企业整体的改造升级。

　　互联网巨头亚马逊是数智时代实现企业改造升级的经典成功案例。尽管在大多数人眼中，亚马逊是一家时尚的互联网企业，但需要明确的是，在新时代来临时，这些红火的互联网企业也成为了新时代的“传统企业”，同样面临着基础设施更新带来的变革压力。

　　亚马逊业务的最初动因是在互联网技术出现后，将线下书店与新技术结合，力图开辟更为广阔的长尾市场。但随着时代的进一步发展，亚马逊也开始迈入数字化升级的历程。它通过构建自身的底层基础设施，利用数字、分析技术和人工智能/机器学习的优势来扩展规模、范围和学习。

　　在传统公司中，经营规模是一把双刃剑。随着业务的增长，公司能以更低的成本实现更大的价值，到那时规模优势往往受制于公司的运营模式。公司规模越大，运营模式便越复杂，各种问题就会随之而来。但亚马逊充分利用了数据智能化的运营模式规模、范围及学习的优势。数智化系统更易于扩大规模，同时可以不受规模和结构复杂性的限制而持续提升。对订单接收系统彻底进行数智化改造后，顾客数量增加或需求种类增加都不会加大订单处理的难度，反而更加轻松容易。

　　以大家最为熟悉的产品推荐为例，传统零售模式下这一过程往往需要通过店员来完成，这是一个难以彻底标准化和高效化的过程，顾客能否获得充分且专业的建议往往取决于店员的能力和对顾客需求的理解程度。在亚马逊的运营模式下，系统会依据算法自动挖掘顾客的消费行为数据并进行分析，并于产品特征结合，为顾客提供合适且具有吸引力的产品。该系统随着顾客消费行为和产品数据的积累会愈加完美。除产品推荐这一场景外，亚马逊在各个业务场景下均有数智化运营模式的应用。也正是因为其真正将自身的信息化结构转变为数字化结构，才使得其真正乘上了新时代的红利东风。

　　我们曾经提出过一个观点：在互联网经济的时代，往往是拥有平台商业模式的公司能够成为生态系统中关键生态位的占据者（生态系统核心）。而在数字经济时代，这一规律同样如此。《平台革命》一书对平台有一个完整的定义：平台是促进生产者和消费者进行价值互动的结构。平台可以说是一个市场，其中有两种角色：生产者和消费者，这是它通常被称为双边市场的原因。在其中，生产者和消费者进行信息、商品与服务、金钱的交换。这三种交换被称为“核心互动”。通常而言，平台自己不介入生产，它的角色是构建一个有着活跃核心互动的双边市场。

　　在数字经济时代，数字原生企业是更易向平台模式演进的一类企业，这类优势源于上文提到的数智化运营模式的一大特点：易于轻松实现业务连接。在数智化的运营模式下，企业的要素能力更容易溢出，更容易实现多边化的发展，也同时易于更易于被其他行业连接。在一个域中实现价值交付后，可以将同一过程连接到其他行业实现价值驱动，是价值呈几何倍数的增长。与Uber核心业务相连的网络是一个很好的例子。

　　本质上，如果从价值创造过程和价值获取过程两个层面来看待Uber的主要业务，似乎它的处境并非很理想：

　　首先：Uber的主要业务并不直接产生网络效应。对于某个乘客来说，其他乘客在使用Uber叫车时并不产生任何价值，同样，一部分司机的存在也不会为另一部分司机带来价值，甚至可能产生显而易见的负面印象：打车的竞争愈发激烈。

　　其次：Uber的地理性集群进一步削弱了网络效应。尽管拥有大量的乘客和司机至关重要，但是需要在每个地方逐个经营。任一城市的司机密度高对其他城市的用户没有任何意义。这意味着Uber始终面临着本地低成本竞争对手的挑战。

　　第三：Uber确实能产生重要的学习效应，可以帮助其根据实时交通状况和其他因素及时调整价格、订单分配、司机密度等确保提供高质量、高效率的服务，但这类学习效应存在明显瓶颈且容易收到冲击。

　　第四：Uber始终遭受着多宿主现象的困扰，很多乘客和司机都下载了不止一个类似应用程序并且极易在竞争对手提供更有价值的服务时发生转移。

　　第五：Uber逐渐开始面临脱媒现象的冲击，随着中介费用的上调，愈来愈多的司机开始想尽一切办法构建自身的稳定客户网络，尽管Uber采取了一系列严格的惩罚措施，但这种现象依旧存在。

　　从上述分析中可以看出，尽管Uber是一家以数据为业务核心驱动力的数字原生企业，却也面临着诸多挑战，但并非没有出路，那些与司机和乘客的核心网络相连的其他网络中蕴含着不小的商机。Uber未来的盈利能力取决于它是否能将自身的核心价值网络要素（也就是经常打车的乘客与司机）与其他更多的网络进行桥接，而作为数字原生企业，其底层的数智化的运营模式很好地帮助实现了这一点。

　　桥接是将自身的网络驱动程序与其他业务网络相连，正是因为Uber是以软件、数据和人工智能为其主要运营基础，相比于传统企业，它的要素能力可以很容易地通过接口被其他行业进行桥接并通过开拓新的盈利模式创造几何倍数的价值。Uber的核心网络与许多其他的供应商已经形成了桥接：杂货配送、Uber Eat和Uber Health都是此类网络桥接的例子。一般来说，只要拥有内在价值，Uber就能找到一种可盈利的桥接业务。这一思路也不受地域的限制，诸如沃尔玛等企业也尝试与Uber的核心网络进行桥接以实现更持久的全球连接。这在某种程度上也构建了Uber与本地竞争对手的差异化，使其具备了更强的竞争力。

　　Uber 拼车是另一个利用数智化运营模式带来的桥接可能性探索新盈利模式的经典案例。它是Uber基于常规的打车服务推出的一项多乘客拼车服务。与传统服务模式相比，它具有更强的网络效应。在这一模式下，Uber拥有的乘客量直接影响了乘客获取的价值，随着Uber拼车的不断规模化，竞争对手提供类似服务的可能性大大降低。因为较小的服务商难以经常碰到不同乘客上车地点接近且目的地相邻的情况。在可预见的将来， Uber拼车一旦达到一定的规模，将会成为Uber又一种重要的盈利模式，因为其具有与传统Uber模式相同的桥接潜力而收获可观利润的可能性。

　　Uber的案例很好地阐明了为何数字原生企业在这一时代更易向平台模式演进：成为真正的平台需要能够满足生态系统中核心生态位所需的广泛、高效连接的效应需求，而在数字经济时代，最具这类特征和底层基础的便是在数智化网络世界观基础上构建起来的数字原生企业。以数据作为基础要素进行驱动的运营模式使得这类企业的核心要素能力能够通过诸如接口等技术手段被能够共同创造全新价值的其他行业所利用，最终构建起广泛且多方共赢的连接，也极大地拓展了企业的盈利模式。这可能是数字经济时代企业真正的未来。

　　柏翔先生，万为瞻卓企业管理咨询公司创始合伙人，战略与领导力专家，拥有超过20年大型企业转型创新的管理咨询经验，职业化创业理念的提出者和践行者。

　　戴洵先生，万为瞻卓资深咨询顾问，曾就职于全球Top2快速消费品公OB视讯司，曾参与多个企业管理咨询项目，拥有丰富的项目实践和落地经验。返回搜狐，查看更多